Tijdens de derde aflevering van de Alles Over WHOA-podcast, opgenomen op locatie bij het WHOA-evenement in Artis Amsterdam, spraken Bas Besseling en Derk van Geel met Bob Huuskes, partner bij BBN Business Improvement. Vanuit zijn werk bij BBN, waar hij ondernemingen in zwaar weer begeleidt, deelde hij praktijkinzichten over levensvatbaarheidstoetsen, turnaroundplannen en reorganisatiewaarde.

Deze blog bevat de belangrijkste inzichten uit dat gesprek.

Beluister de Alles Over WHOA Podcast

De inhoud van deze blog is gebaseerd op aflevering 3 van onze podcastserie, opgenomen tijdens het WHOA-evenement op 25 oktober 2025. Liever luisteren? Klik dan op de onderstaande podcast player.

‍

‍

Levensvatbaarheid is geen wetenschap

Volgens Bob Huuskes is het toetsen van levensvatbaarheid geen exacte wetenschap, maar een voorspelling gebaseerd op observatie, analyse en vertrouwen in de plannen én de mensen. “Stilstaand water gaat stinken,” stelt Bob. Een onderneming moet continu blijven verbeteren, ook als er (nog) geen sprake is van crisis.

Levensvatbaarheid is niet alleen een cijfermatige beoordeling. Het gaat om het verhaal achter de cijfers, en vooral: of het geloofwaardig is dat het bedrijf zichzelf opnieuw uitvindt.

Waar begint een toets in de praktijk?

Een levensvatbaarheidstoets start niet in de cijfers, maar op de werkvloer. Bob bezoekt altijd eerst het bedrijf: “Laat me rondlopen, ik wil zien wat er gebeurt. Hoe gaan mensen met elkaar om? Wat straalt het bedrijf uit?”

Een bedrijf dat zelf zijn vakmanschap niet serieus neemt, zal dat moeilijk kunnen overtuigen aan derden. “Als er een verlept bosje bloemen op de balie staat bij een bloemenbedrijf, zegt dat meer dan duizend woorden.”

Cultuur als voorspeller van succes

Volgens Bob begint alles bij cultuur: een team dat wil, dat samenwerkt en verantwoordelijkheid neemt. De bereidheid tot verandering moet voelbaar zijn. Alleen dan is een turnaround haalbaar. Dit zijn geen harde financiële indicatoren, maar wél kritieke succesfactoren.

“Je moet als adviseur niet alleen de cijfers bekijken, maar ook de mindset van het management. Zijn zij bereid om echt te veranderen?”

Turnaroundplan als fundament

De levensvatbaarheidstoets is gebaseerd op het turnaroundplan. Dat plan beschrijft hoe de onderneming zich gaat herstellen en waarom dat realistisch is. Belangrijk is dat de aannames onderbouwd zijn:

• Wat verandert er ten opzichte van het verleden?
• Hoe worden toekomstige kasstromen gegenereerd?
• Zijn klanten bereid om bijvoorbeeld hogere prijzen te betalen?

Volgens Bob moet je kritisch zijn: “Als je denkt dat klanten 20% meer gaan betalen, laat dan zien met welke klanten dat al besproken is.”

De rol van vertrouwen en samenwerking

Een levensvatbaarheidstoets is alleen waardevol als er vertrouwen is tussen adviseur en management. Bob benadrukt dat een toets zonder commitment een zinloze exercitie is: “Een rapport voor de bühne heeft geen nut. Zonder samenwerking geen verbetering.”

Daarom is het proces essentieel: het toetsen gebeurt samen met het management, op basis van openheid. Dat is ook noodzakelijk om het plan vervolgens daadwerkelijk uit te voeren.

Van plan naar waarde: reorganisatiewaarde onderbouwen

Als het turnaroundplan leidt tot het oordeel dat een onderneming levensvatbaar is, komt de volgende stap: het berekenen van de reorganisatiewaarde. Volgens Bob is dat simpel gezegd: de waarde die ontstaat doordat schulden worden gesaneerd of nieuw geld wordt ingebracht.

Die waarde wordt vervolgens verdeeld onder schuldeisers. Daarom is het essentieel dat de uitgangspunten van het turnaroundplan geloofwaardig zijn. Alleen dan accepteert men dat de nieuwe waarde eerlijk is verdeeld.

Moet waardering gestandaardiseerd worden?

In de paneldiscussie stelt Derk dat meer standaardisatie – bijvoorbeeld in waarderingsmodellen of turnaroundplannen – zou kunnen bijdragen aan:

• meer voorspelbaarheid;
• snellere doorlooptijden;
• lagere kosten;
• én meer vertrouwen in het proces.

Bob benadrukt daarentegen het belang van uitleggen en onderbouwen: “Het gaat erom: klinkt het logisch? Als je met elkaar snapt hoe het plan werkt, komt het vertrouwen vanzelf.”

Wendbaarheid als voorspeller van levensvatbaarheid

Volgens Derk is het aanpassingsvermogen van een onderneming een betere voorspeller van levensvatbaarheid dan de status quo. Een bedrijf dat snel kan schakelen bij externe veranderingen (bijvoorbeeld nieuwe wetgeving of marktverschuivingen) is beter in staat om te overleven.

Bob voegt daaraan toe: “Je moet niet wachten op een crisis. Blijf je strategie en richting elke zes tot twaalf maanden tegen het licht houden.”

Daarmee draait het in de kern om wendbaarheid – of, zoals de sprekers liever zeggen: veranderkracht.

Sluit u aan bij Alles Over WHOA

Krijgt u zelf te maken met een WHOA-traject? Lees dan onze artikelen op de website en abonneer u op onze podcast. Zo bent u optimaal voorbereid. Bent u zelf professional in herstructurering? Sluit u dan aan bij Alles Over WHOA als sponsor of herstructureringsdeskundige.

Samen leren, verbeteren en versterken we de praktijk.